Interdipendenze: tre esperienze lombarde

Le interdipendenze come leva strategica per il settore sociosanitario

Nel settore sociosanitario, le interdipendenze tra attori diversi sono da sempre presenti (non è un caso che uno dei “mantra” del settore sia storicamente quello dell’integrazione socio-sanitaria), ma non sempre vengono governate in modo sistematico. Troppo spesso, infatti, esse restano implicite, affidate alla buona volontà dei singoli, alla prossimità territoriale o a logiche di mero adempimento alle normative esistenti. Eppure, come mostra l’approfondimento contenuto nel Rapporto 2024-2025 dell’Osservatorio Long Term Care, il governo di queste interdipendenze può diventare una leva strategica per migliorare l’efficacia dei servizi, la sostenibilità organizzativa e la capacità di risposta ai bisogni.

In questo scenario s’ inserisce il framework teorico proposto da Valentijn et al. (2013)^[1], che offre una chiave di lettura articolata delle forme d’integrazione possibili. Gli strumenti o i meccanismi di presidio adottati possono, infatti, garantire un’integrazione che va dal livello sistemico fino a quello dei singoli professionisti. Al contempo, l’integrazione può riguardare servizi afferenti a settori diversi o del medesimo settore. Inoltre, può essere incentrata sull’esistenza di pratiche amministrative e operative codificate e/o sulla condivisione di valori, norme di comportamento, visione e obiettivi strategici. Non da ultimo, è possibile distinguere fra integrazione: i) assistenziale, se riguarda le diverse componenti assistenziali di un servizio; ii) professionale, se riguarda professionisti di diversi servizi e diverse discipline; iii) organizzativa, se si attua un coordinamento tra servizi di diversa natura e/o gestiti da diverse organizzazioni; iv) di sistema: se il raccordo è ricercato per tutti i player in campo, attraverso un allineamento che si esplicita nell’adozione di regole e politiche comuni.

L’applicazione concreta di questo framework è stata esplorata attraverso alcuni casi studio. In questo articolo ne analizziamo tre appartenenti al territorio lombardo: Istituti Airoldi e Muzzi (Lecco), ASP Golgi-Redaelli (Milano), CSS Villa Carpaneda del Gruppo Gheron (Rodigo, MN).

Un nuovo reparto di psicogeriatria in RSA: l’esperienza degli Istituti Airoldi e Muzzi

L’esempio di governo delle interdipendenze nasce in questo caso nel periodo post-Covid, quando gli Istituti Airoldi e Muzzi hanno riscontrato un aumento di richieste da parte di persone adulte con storie di patologie psichiatriche stabilizzate, spesso escluse dall’accesso ad altre forme di assistenza. È così nata l’idea di un reparto dedicato, con un case mix diverso rispetto a quello tradizionale delle RSA: utenti con minor carico assistenziale, ma maggiori esigenze psico-relazionali. L’iniziativa ha quindi richiesto una forte collaborazione con i servizi di salute mentale, i servizi sociali e l’ATS, non solo per selezionare l’utenza ma anche per co-progettare i piani assistenziali individualizzati. I benefici ottenuti includono una maggiore adeguatezza dell’offerta, un’interazione più intensa con la rete territoriale e la possibilità di dimissioni protette anche per utenti “non geriatrici”. Attualmente, il progetto è in attesa di riconoscimento formale come sperimentazione regionale ed è proprio il passaggio da un modello informale a uno più strutturato a essere ritenuto cruciale per garantire la sostenibilità nel tempo dell’iniziativa.

Razionalizzare i flussi e valorizzare le competenze: la funzione di bed management nell’ASP Golgi-Redaelli

Nella rete delle cure intermedie di Milano e Vimodrone, ASP Golgi-Redaelli ha introdotto una funzione di bed management^[2] per centralizzare e rendere più appropriata la gestione dei ricoveri. Inizialmente sperimentale, il modello è ora consolidato e affidato a un team dedicato, composto da figure con competenze cliniche e gestionali. Il bed management agisce da snodo tra gli ospedali e le strutture di cure intermedie, valutando l’idoneità dei pazienti e coordinandone il trasferimento. La piattaforma Priamo di Regione Lombardia consente la tracciabilità digitale ma, oltre all’utilizzo degli strumenti digitali, il successo del modello poggia anche su relazioni professionali dirette e di fiducia reciproca tra gli operatori. I risultati raggiunti sono stati significativi: migliore saturazione dei posti letto, riduzione dei tempi di attesa, appropriatezza clinica dei ricoveri e valorizzazione delle competenze interne. Tra le criticità si segnalano in particolare la variabilità qualitativa delle informazioni cliniche fornite dagli ospedali e la necessità di formazione specifica per il personale coinvolto.

Un polo multi-servizi per il territorio: l’esempio di Villa Carpaneda a Rodigo

Nel mantovano, il Gruppo Gheron ha dato vita a un progetto d’integrazione ambizioso e tutt’ora in evoluzione: trasformare la struttura Villa Carpaneda in un polo multiservizi aperto alla comunità. L’obiettivo è quello di ricostruire un rapporto d’interscambio tra struttura e territorio, andando oltre il tradizionale perimetro del servizio residenziale. Le interdipendenze attivate coinvolgono MMG, ospedali, enti pubblici e provider tecnologici, con cui si condividono percorsi, spazi e obiettivi. L’apertura al territorio e la diversificazione dell’offerta rendono la struttura più attrattiva sia per l’utenza sia per i professionisti. Tuttavia, il basso grado di formalizzazione dei rapporti e la necessità di un rapporto d’interscambio più intenso con ATS rappresentano fattori che rischiano di frenare lo sviluppo del modello. Il piano di espansione include servizi di housing sociale e un centro di formazione, a conferma della volontà di evolvere verso una struttura in grado di offrire servizi e risposte a bisogni di tipo diverso.

Conclusioni: una lettura trasversale dei casi studio

L’analisi dei tre casi studio lombardi (le cui principali caratteristiche sono sintetizzate nella Tabella 1) evidenzia come la gestione efficace delle interdipendenze rappresenti nel contesto odierno un fattore strategico per i provider di servizi sociosanitari.

Tabella 1 – lettura trasversale dei tre casi studio

Emerge chiaramente che le iniziative nascono principalmente da spinte interne alle organizzazioni, piuttosto che da imposizioni normative esterne, e si sviluppano quando i gestori assumono un ruolo proattivo come promotori delle collaborazioni. Ecco perché il ruolo centrale dei provider dovrebbe essere imprescindibile, oltre che il punto di partenza. Inoltre, il management del settore potrebbe concentrarsi sui seguenti aspetti:

• Dare rilevanza all’allineamento strategico: il commitment del management e l’allineamento degli obiettivi strategici tra le organizzazioni partner rappresentano un prerequisito fondamentale. I casi studio dimostrano chiaramente che l’integrazione attraverso pratiche operative codificate dev’essere accompagnata dalla condivisione di valori e visione.
• Valorizzare e favorire le relazioni tra professionisti: le reti informali tra professionisti costituiscono un elemento centrale nel governo delle interdipendenze. I gestori dovrebbero quindi creare il più possibile spazi e opportunità per favorire lo sviluppo di queste relazioni, affiancandole poi con dispositivi formali come protocolli e convenzioni.
• Sviluppare competenze specifiche e promuovere una cultura organizzativa collaborativa: è necessario investire nella formazione di figure professionali con competenze adeguate alla gestione delle interdipendenze, capaci di lavorare all’intersezione tra diversi servizi e discipline, ma anche trovare modalità per promuovere una cultura organizzativa coerente, superando le resistenze interne.
• Costruire una reputazione solida sul territorio: la credibilità e la reputazione dell’organizzazione nel contesto territoriale si rivelano fattori facilitanti per l’avvio di nuove collaborazioni. I gestori dovrebbero, quindi, investire nella costruzione di un’identità organizzativa riconosciuta e rispettata dagli altri attori, che possa generare fiducia e abbassare la diffidenza che può esistere soprattutto nelle fasi iniziali di progettualità di questo tipo.

Sebbene i casi studio abbiano evidenziato come il ruolo del policy maker sia meno centrale rispetto a quelli delle organizzazioni provider di servizi, è emerso più volte come a livello di sistema ci siano ampi margini per azioni che favoriscano le condizioni migliori per il governo delle interdipendenze. Tra queste si sottolineano: la necessità di regole che facilitino il superamento dei confini organizzativi, riducendo gli oneri burocratici e amministrativi; un maggior allineamento delle regole e delle politiche verso l’integrazione (critica soprattutto in fase di consolidamento, espansione e replicazione delle iniziative); l’adozione di strumenti e sistemi informativi condivisi; la valorizzazione e la diffusione di buone pratiche; meccanismi di finanziamento che premino le iniziative collaborative e l’integrazione tra servizi diversi, superando la logica dei “silos” settoriali che spesso caratterizza le politiche di finanziamento nel welfare.

Il governo delle interdipendenze tra provider di servizi sociosanitari e altri attori rappresenta senza dubbio una sfida complessa, ma necessaria oggi per rispondere alla multidimensionalità dei bisogni degli utenti e alla multidimensionalità dei problemi del settore.

1. Valentijn, P. P., Schepman, S. M., Opheij, W., & Bruijnzeels, M. A. (2013). Understanding integrated care: a comprehensive conceptual framework based on the integrative functions of primary care. International journal of integrated care, 13, e010. ↑
2. Il bed management è un sistema di gestione che ottimizza l’uso dei posti letto in un ospedale per garantire un’assistenza efficiente e personalizzata ai pazienti.  ↑

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