La nostra Azienda è nata nel 2004 e sin dalla sua costituzione ha posto particolare attenzione al tema della progettazione. Pur all’interno di una struttura molto snella, abbiamo costituito quasi dall’avvio una Unità Organizzativa dedicata alla Progettazione allo Sviluppo e alla Comunicazione, non impegnata direttamente in erogazione di sevizi, ma proprio per questo considerandola particolarmente strategica.
Complessivamente dal 2005 al 2011 l’Azienda ha realizzato, o partecipato come partner, a 21 progetti che hanno coinvolto 25 partner, alcuni dei quali hanno concorso a collaborare in più progetti. Il valore complessivo ammonta a € 4.040.000 per un totale di risorse aggiuntive ottenute di € 2.670.000.
Nella maggior parte dei progetti l’azienda ha svolto il ruolo di capofila, aspetto particolarmente significativo per le incombenze, soprattutto amministrative e di rendicontazione, che comporta.
Si tratta di progetti di varia intensità, impegno ed impatto, che hanno avuto sull’organizzazione effetti diversi. Tentando una classificazione per tipologia si tratta di:
- Progetti finalizzati a promuovere innovazione il cui obiettivo principale è disporre di risorse straordinarie per stimolare e accompagnare cambiamenti di attività/servizi attivando nuove modalità organizzative. La disponibilità di risorse straordinarie consente di superare il gap iniziale di super-lavoro e avere un tempo dedicato anche a creare le condizioni per portare a regime tali trasformazioni.
- Progetti di sperimentazione il cui obiettivo principale sta nell’avviare attività nuove, non esistenti prima o non praticate dall’organizzazione o nel territorio, con lo scopo di verificare nuove ipotesi di lettura di un particolare bisogno e di organizzazione delle possibili risposte, ma anche verificare la reale espressione di una domanda potenziale. La sperimentazione contiene in sé la possibilità anche di “sprecare” (in senso buono!) risorse o verificare errori di impostazione.
- Progetti “di sistema” nei quali rientrano progettazioni ampie nelle dimensioni, nei partenariati coinvolti, sia per numero che per tipologia di soggetti, che richiedono un forte investimento nella ”regia” e nella governance complessiva. L’obiettivo principale in questo caso è quello di incidere nella comunità locale, creare nuovi contesti di alleanze, sviluppare nuove collaborazioni, istituzionali e non.
- Progetti “di sollievo” ovvero attività più circoscritte e limitate che integrano attività già esistenti, che contribuiscono a completare interventi, senza necessità di incrementare le risorse destinate e dando parziale “sollievo” alle casse.
Dei 21 progetti, la metà delle risorse relative sono state orientate a potenziare gli interventi nell’area minori e famiglia, che d’altra parte è il cuore della nostra attività, mentre un’altra quota significativa è andata al target giovani.
Le fonti sono state varie, in prevalenza istituzionali: Regione, Provincia e fonti Ministeriali (in modo più ridotto). Tra i finanziatori la Fondazione Cariplo e in misura minore le Fondazioni Comunitarie territoriali (per la nostra area denominata Nord Milano). Queste ultime, anche se minoritarie, sono soggetti interessanti per l’ottica che propongono al territorio. Oltre al cofinanziamento da queste fondazioni è richiesto l’impegno diretto verso la raccolta di una quota di donazioni a favore della fondazione stessa. E’ un’operazione molto faticosa ma per certi versi interessante poiché “costringe” a promuovere interesse locale e sensibilità verso i tempi che concorre a promuovere. Di fatto ha “costretto” l’azienda ad impegnarsi in una attività “di marketing” e di “raccolta fondi” che l’ha qualificata nel territorio come soggetto attivo e ne ha favorito certamente la visibilità.
Per quanto riguarda infine l’accesso ai finanziamenti, oltre due terzi dei fondi sono stati intercettati tramite bandi a scadenza la cui caratteristica è che “predefiniscono” modalità, obiettivi e tempi.
Il valore principale che ha avuto il fatto di investire nella progettazione è certamente il fatto che l’attività di questi anni ha contribuito ad affermare Comuni Insieme come un soggetto piuttosto conosciuto e affidabile, per ciò che riguarda i soggetti erogatori di risorse. Inoltre l’attivazione di un numero significativo di partner con cui abbiamo lavorato con reciproca soddisfazione, ha contribuito a potenziare il ruolo di punto di riferimento per sviluppare interventi e proposte.
Tra le maggiori difficoltà invece direi soprattutto le normali resistenze che si incontrano nelle organizzazioni quando si propongono cambiamenti.
Un altro aspetto è l’approccio all’innovazione. Troppo spesso pensiamo che l’innovazione coincida con il fare qualcosa di nuovo e aggiuntivo a quanto già facciamo. A mio parere molto spesso vuole dire fare diversamente quello che si fa già. E se lo concepiamo così penso ci sano grandi spazi di innovazione nei servizi sociali, nelle modalità organizzative e nei “sistemi produttivi”. Ad esempio è scarsissima l’applicazione della tecnologia, è ancora lontana una seria analisi sulle possibili razionalizzazioni e ottimizzazioni nella gestione associata e, nonostante se ne parli da anni, è ancora lontana una seria assunzione del lavoro in rete come modalità prevalente di lavoro.
Un ultimo aspetto infine è legato al fatto che molto spesso le organizzazioni tendono a fare innovazione e sperimentazioni “fuori da sé”, affidando le trasformazioni e i cambiamenti a gruppi esterni o a specialisti. Quando le innovazioni interessano i servizi devono a mio avviso essere fatte all’interno. E in questo senso un altro fondamento importante è utilizzare la formazione (e molto l’autoformazione) non per sapere qualcosa di più ma per accompagnare il cambiamento.
Se dovessi sintetizzare gli apprendimenti che mi derivano dalla nostra esperienza e provare a dare degli spunti ad altri, direi certamente che:
- occorre sviluppare nelle organizzazioni competenze adatte. Non sto parlando di competenze sofisticate, specialistiche o generali, ma quelle che servono proprio in questo momento come la capacità di lavoro in team o la corresponsabilità.
- imparare a stare nella precarietà come condizione non transitoria e, in questo senso, aumentare la consapevolezza degli operatori e della politica che non si tratta di una tempesta nella quale si “sta in apnea” aspettando che passi, ma che dovremo abituarci al fatto che il nostro modo di operare deve confrontarsi costantemente con la turbolenza.
- vanno costruite e sostenute organizzazioni più flessibili, perché queste sono quelle che resistono meglio. La salita sarà dura e allora non ci resta che alleggerire il nostro bagaglio.
Aggiungo due letture che forse possono essere una buona sponda per questo momento
- E. Morin – Sette saperi necessari all’educazione del futuro
- K. Weick – K. Sutcliffe – Governare l’inatteso